Frontender Magazine

Проектирование услуг за пределами экрана

Модель «производитель/потребитель» настолько распространена в нашем обществе, что мы зачастую относимся ко всему как к продукту — некоему одноразовому предложению, которое можно выбросить на рынок и забыть.

Работа с онлайн-сервисами редко бывает настолько простой.

Представьте, например, что вы покупаете билет Лондон — Нью-Йорк: вы покупаете билет на сайте авиакомпании, проходите онлайн-регистрацию и сами печатаете билет, общаетесь с представителями авиакомпании, другими пассажирами и имеете дело с работниками аэропорта: скажем, теми, кто довозит пассажиров до самолета и с работниками службы безопасности. Внезапно получается, что билет на самолет — это не просто онлайн-покупка, а сервис, который вы приобрели: и на каждом шаге может случиться миллион проблем.

Например, семье пришлось проходить регистрацию в аэропорту, а не онлайн, потому что веб-сервис не смог разобраться с заказом места для маленького ребенка. Кажется, что это мелкая проблема, у которой мало шансов повториться, но когда она соединяется с другими «мелкими» проблемами, стресс от долгого путешествия для семьи с маленьким ребенком становится огромным — достаточным, например, для того, чтобы они больше никогда не летали этой авиалинией.

Отдел маркетинга авиакомпании может обратиться к вам, чтобы сделать редизайн их сайта, но кто разрабатывает автоматы для регистрации, CRM-системы, которые используют сотрудники колл-центра, печатные материалы и те правила, по которым должна вести себя команда на борту?

Продумываете ли вы более широкий контекст сервиса? А стоит. Даже если ваша «работа» заканчивается на дизайне какого-то отдельного канала, восприятие ваших пользователей на этом вовсе не заканчивается. Ваш сайт или мобильное приложение может быть прекрасным само по себе, но клиенты воспринимают сервисы в совокупности, и их оценка основывается на том, насколько хорошо все работает вместе. Это означает, что переключение клиента между каналами, с помощью которых сервис взаимодействует с ним и фактор времени становятся ключевыми.

Когда никто не разрабатывает остальные части сервиса и не следит за тем, как все они связаны между собой, есть опасность, что опыт пользовательского взаимодействия будет формироваться за счет того, что что-то просто «случается». Если мы действительно заботимся о наших пользователях, а не только говорим об этом, то так быть не должно.

Таблица1

Одноканальное мышление

Таблица2

Многоканальное восприятие

Сервис — это не продукт с конвейера

Как вы понимаете, что продукт качественный? Можно потрогать iPhone, проверить швы на костюме, взять тест-драйв на «Мерседесе». Но сервисы зачастую не потрогаешь. Нельзя подержать в руке свой счет в банке или у мобильного оператора. Эти данные дают вам доступ к инфраструктуре: будь то пресловутое «облако» или внутренняя сеть банкоматов — и вы никогда не увидите ее целиком. И поэтому потенциальным клиентам очень сложно оценить качество.

Многие жизненно важные сервисы — например, страхование и медицина — это долгосрочные инвестиции в случае возможного в будущем сценария. В этом случае клиент поймет качество сервиса только по прошествии длительного времени после того, как заплатил за него, и зачастую в самый худший для этого момент — когда что-то уже случилось.

Конечно, нельзя сказать, что сервисы совсем нельзя потрогать. Клиент пусть и не может подержать в руке свой банковский счет, но с большим количеством аспектов этого сервиса ему все-таки придется иметь дело. Карта, сайт с онлайн-банкингом, приложение для смартфона, отделения, сотрудники, реклама и зубодробительно нудные процедуры по безопасности — это все те точки взаимодействия с сервисом, с которыми нам приходится иметь дело.

Кто-то должен разрабатывать точки взаимодействия с сервисом, и, возможно, некоторые из них даже разработали вы сами. Но зачастую они не разрабатываются как единое целое. Вместо этого каждый канал взаимодействия управляется отдельной ячейкой внутри организации.

ячейки

Много предприятий организованы по ячеечному принципу.

В промышленных компаниях очень хорошо работала эта съема: разделить предприятие на ячейки, чтобы каждая ячейка отчитывалась руководству. На конвейере каждый работник делает один и тот же предмет (например — автомобиль), который никогда по ходу сборки на конвейере не изменяет своего запланированного окончательного вида. Каждая задача повторяема и почти не требует или совсем не требует связи с другими людьми — настолько, что рабочих на фабрике можно заменять роботами.

Но сервисы не собирают на конвейере. Сервисы — сложная вещь, которую трудно сделать правильно, поскольку ваши клиенты могут работать с сервисом через широкий спектр точек взаимодействия. Вы не можете точно предсказать, которая из них понадобится пользователю, в каком порядке он будет с ними сталкиваться, и кто будет помогать ему по ходу дела. Каждый человек будет воспринимать сервис по-разному, поскольку каждый человек уникален.

системы

Сервис — это экосистема.

Большое число этих каналов включают в себя взаимодействие с людьми. Хотя ребята из брэнд-агентств любят говорить о том, что у продуктов есть душа, все-таки ваша машина не просыпается с похмелья, а iPhone не ненавидит своего босса и не ворчит на своего пользователя весь день.

Напротив, взаимодействие с кем-нибудь в кол-центре вашей страховой компании — это и есть ценность сервиса, а взаимоотношения между людьми — вещь запутанная и непредсказуемая. Отношения нельзя разбить на ячейки и отделения так, как можно разбить продукты. Это и означает — разрабатывать системы с людьми, а не только для них. Бэкэнд-системы и сервисы, которые используют сотрудники, важны настолько же, насколько и те, с которыми реально работает клиент.

Если каждый канал принадлежит или управляется отдельной организационной ячейкой, очень сложно создать целостное восприятие сервиса пользователем — поскольку люди, которые работают на разными частями проекта, принимают решения не понимания, какие последствия эти решения будут иметь вне их групп. Или же принятие решения приходится куда-то между областями ответственности различных отделов, и в итоге их не принимает никто.

Так или иначе, в восприятии сервиса пользователем появляется трещинка.

На сервис влияют место и время

Восприятие сервиса очень сильно зависит от того, когда и где пользователь сталкивается с ним. Самая потрясающая вещь на свете, которую вам дают в неправильный момент, может быть воспринята хуже, чем что-то посредственное, полученное ровно тогда, когда вам это нужно.

Представьте себе пару, которая ссорится в ресторане, и тут скрипач подходит, чтобы исполнить для них любовный мотивчик — или заботливая медсестра приносит еду ровно после того, как человек, которого ты любил, умер в больничной палате (со мной так однажды было). Как и большое количество примеров дизайна, лучший сервис работает примерно как идеальный официант — он всегда готов долить вам воду в стакан, когда вы хотите еще, но когда нет — его совершенно не видно.

Ключ к безупречному сервису — вдуматься и понять контексты, в которых пользователи взаимодействуют с сервисом и как они переходят от одного способа взаимодействия к другому.

Например, после недавнего апгрейда автоматических билетных касс на поезда Deutsche Bahn в Германии, графический дизайн экранов стал приятнее, но общий поток взаимодействия сильно замедлился. Интерфейс автоматов стал похож на интерфейс сайта, но в контексте, когда ты опаздываешь на поезд, его медитативный пошаговый интерфейс дико раздражает.

автомат

Из-за пошаговых вкладок работа с новыми билетными автоматами Deutsche Bahn стала очень медленной.

Еще один контекст — это поддержка собственно автоматов, которая обычно осуществляется субподрядчиками. Даже если дизайнерам и исследователям очевидно, что с автоматами проблема, компания, которая предоставляет и поддерживает эти автоматы, как правило, старается противостоять изменениям, ссылаясь на проблемы с IT-поддержкой. В одном проекте, о котором я знаю, единственным, что разрешалось поправить дизайн-команде, была графика: им нельзя было даже притрагиваться к расположению кнопок, хотя исследования показывали, что это расположение заставляло пользователей путаться.

Что-нибудь маленькое: изменение во внутренней политики организации, соглашение с партнером и даже изменение в одном элементе интерфейса может иметь огромный резонансный эффект, который в итоге всегда будет отражаться на реальных людях с реальными эмоциями.

О взаимодействии с сервисом можно думать в таких же терминах, что и о любых других отношениях. Если кто-то совершенно не следит за собой или фатально непунктуален — это не такая большая проблема, если мыслить в контексте вечности, но это показывает, насколько человек не думает о людях, с которыми взаимодействует.

То же самое и с сервисами. Все этим маленькие глюки: письма, отправленные на неправильный адрес, ошибки в биллинге, требования к клиенту несколько раз повторить ввод информации о себе — все это нарушает доверие людей к компании. Это заставляет людей думать: а не происходит ли такой же хаос внутри? Если в авиакомпании не работает веб-сервис, как у них обстоят дела с поддержкой своих самолетов в рабочем состоянии? Если починить маленький глюк, то это может иметь большое влияние на уровень доверия и общее восприятие.

Начните с дизайна за пределами экрана

Восприятия не ограничиваются медийными каналами. Дизайн для комплексных сервисов — это одновременно интересная возможность и сложная задача для дизайнеров под веб и мобильные устройства.

Мы говорим, что у нас отлично получается чувствовать, что думают наши пользователи, но у дизайнеров есть проблема с тем, чтобы повернуть бинокль в сторону своих клиентов. Мы зачастую видим нашу роль в том, чтобы защитить пользователя от корпоративной близорукости. Почему бы нам не спросить: «Да, управлять компанией с 5000 сотрудников, наверное, сложно. Расскажете нам об этом?»

Те же методы и внимание, с которыми мы подходим к защите пользователей, можно распространить на структуру организаций, которые предоставляют эти сервисы — и еще дальше. Думайте об этом как о разработке интерфейса для всей организации.

Дизайнеры прекрасно умеют делать вещи, которые нельзя потрогать, осязаемыми, и привыкли визуализировать и передавать взаимосвязь систем. Это точно так же возможно для экосистемы сервиса, как и для архитектуры сайта. Мы можем использовать схемы сервисов, карты поведения пользователей, раскадровки и прототипы. Все это помогает тем людям, которые предоставляют сервисы, понять, как будет ощущаться работа с ними — и вычислить те ситуации, когда что-то может пойти не так.

Например, норвежская энергетическая компания Haflsund столкнулась с большим количеством запросов в колл-центр. Компания могла бы нанять больше работников, но они выяснили, что проблема начиналась задолго до колл-центра: 30% звонков поступали от пользователей, которые не понимали содержимого присланных им квитанций. Прототип помог сформировать и протестировать решение — и его введение стоило намного дешевле, чем увеличение количества сотрудников.

Хотя и не все клиенты готовы отказаться от привычного разделения на отделы, не дайте этому остановить вас. Чем лучше вы понимаете, как именно ваш дизайн, вписывается в более широкий контекст услуги, тем лучше он будет. Возможно, вы не сможете повлиять на другие составляющие услуги, но вы будете уверены в том, что используете тот же самый язык для общения с пользователем и ваш дизайн естественным образом вписывается в остальной контекст.

Дизайн ради изменения к лучшему

Многие организации на самом деле знают, что сервисы, которые они предоставляют пользователям, довольно-таки так себе. Они просто не знают, с чего начать, чтобы исправить это.

Помогите им выбраться из их устаревшего промышленного мировоззрения с помощью первого закона сценариста. Не рассказывайте им о том, как другие части их организации влияют на то, что вы пытаетесь сделать, а покажите. Это может быть то самое, что нужно им, чтобы начать убеждать других в том, что в организации необходимы изменения.

Конечно, это работа не только для дизайнеров. Профессионалы, которые умеют управлять изменениями, настолько же необходимы здесь, насколько опытный дизайнер необходим для того, чтобы сделать хороший сайт. Но у нас есть преимущество: мы умеем показывать.

Многим топ-менеджерам комфортнее работать с данными в Excel-табличках, а не с впечатлением пользователей об услугах их компании, потому что числа кажутся объективными. Но что каждый хочет на самом деле — это неких гарантий в том, что проект не провалится. Эти гарантии могут идти и со стороны бизнеса, и со стороны дизайна. Визуальные и осязаемые инструменты, которые можно увидеть и протестировать, позволяют оторваться от экранов и связывают коммерческий аспект услуги с дизайном.

Если вы заметили ошибку, вы всегда можете отредактировать статью, создать issue или просто написать об этом Антону Немцеву в skype ravencry.

Andy Polaine
Автор:
Andy Polaine
Twitter:
@apolaine
Сaйт:
http://www.polaine.com/
Vlad Andersen